五月的上海，弄堂里的梔子花香尚未散盡，黃浦江畔已傳來捷報——一個來自汽車工業(yè)的捷報。上汽集團5月整車批售36.6萬輛，同比勁增10.2%，創(chuàng)下"同比五連漲"；終端交付38.9萬輛，同比環(huán)比雙超10%。數(shù)字背后更藏深意：新能源車單月狂銷12.5萬輛，暴漲50.3%；海外市場9.8萬輛的銷量，同比增11.2%，持續(xù)領跑中國車企。

 這份成績單背后，是上汽從組織架構到技術路線的全方位蛻變。當汽車行業(yè)在價格戰(zhàn)中焦灼、在轉型路上踟躕，這家擁有70年歷史的老牌車企，正以上海人特有的"拎得清"的智慧，在智能電動浪潮中重掌航向。

一、刀刃向內，上汽的"自我革命"

 上汽的轉身，從人開始……

 2024年，上汽終結了連續(xù)18年的銷冠神話，卻也迎來一場靜水深流的自我革命。去年年中，上汽集團完成了最高管理層的更迭。面對龐大身軀的轉身之困，上汽在"新掌門人"的帶領下，選擇向自己"動刀"。

 面對新能源轉型的不利，上汽果斷選擇了烈士斷腕般的變革：飛凡與榮威新能源板塊合并。停止飛凡F7后續(xù)車型開發(fā)，集中資源打造智己為高端純電第一品牌。此外，原飛凡800V超快充技術團隊整體并入智己，加速了充電速度突破"5分鐘200公里"行業(yè)極限。

 幾個月后，上汽更開啟 "刀刃向內" 的體系革新，將自主品牌置于全新改革版圖的核心位置。"大乘用車"與"大商用車"兩大板塊橫空出世——前者將乘用車、國際業(yè)務、研發(fā)總院、零束科技、海外出行五大板塊熔于一爐，設立"執(zhí)管會"統(tǒng)籌全局；后者以"上汽大通"為軸心整合商用車資源，打通技術共享通道。這場"刀刃向內"的整合，終結了飛凡與榮威新能源各自為戰(zhàn)的局面，集中火力鍛造新的高端純電尖刀。

 "攥緊拳頭，勁兒往一處使"的務實哲學，迅速轉化為效能。研發(fā)總院力推的"大單品"戰(zhàn)略，借組織重構破壁落地：平臺化開發(fā)使單品規(guī)模擴大，成本結構優(yōu)化。資源壁壘的破除，讓上汽將傳統(tǒng)規(guī)模優(yōu)勢轉化為創(chuàng)新勢能——在中國品牌崛起的勢頭下，MG、榮威、智己、上汽大通等上汽集團中國品牌接替合資品牌，扛起銷量向上的大旗，成為上汽銷量貢獻的 "主力軍 "。5月，上汽乘用車銷售7.3萬輛，同比增長 34.1%，其中在國內市場的銷量更是同比大漲62.8%；1-5月，上汽集團自主品牌銷量達108.1萬輛，同比激增21.9%，占集團總銷量比重飆升至64%。

 另一面，合資品牌也逆勢鞏固住了基本盤，穩(wěn)步向上。上汽大眾與上汽通用成為上汽集團合資品牌戰(zhàn)略反攻的標桿， 一方面以智能技術賦能傳統(tǒng)燃油車，進一步鞏固燃油車基盤穩(wěn)如磐石，另一方面則以品牌煥新、技術煥新，加速新能源轉型腳步。

 兩大合資企業(yè)干勁十足，從"一口價"到智能化，所有的動作均以中國用戶需求為核心，在產(chǎn)業(yè)轉型期穩(wěn)步前行。5月，上汽大眾終端銷售8.7萬輛，同比上升4.3%，1-5月累計終端銷量近43萬輛。上汽通用也企穩(wěn)向好。5月份終端銷量達到50002輛（含出口），同比增長2.8%，環(huán)比增長17.6%；其中新能源車銷量9117輛，同比增長3.2%，環(huán)比增長66.4%。

 改革未有窮期。上汽以"拎得清"的決斷力證明：大象轉身，同樣能舞得精彩。

二、勇闖無人區(qū)：以技術長矛刺破內卷紅海

 當行業(yè)深陷"降價換量"的囚徒困境，上汽的選擇顯得"不響"卻力道千鈞：近十年，上汽集團投入超1500億元投入技術研發(fā)，有效專利累計超過2.6萬項。多年來的積累，不但是上汽可靠的技術護城河，更足以化為突圍的尖銳長矛……

 三大整車技術底座與四大關鍵系統(tǒng)，構筑起上汽集團的堅實基盤："星云"純電平臺、"珠峰"機電架構、"星河"電氫架構奠定車身之基；藍芯動力、魔方電池、綠芯電驅、"銀河"智能方案則成為躍遷引擎。尖端成果次第綻放：全固態(tài)電池降本40%，電耗12km/kWh的純電整車刷新能效極限；DMH混動發(fā)動機熱效率46.3%，登頂全球量產(chǎn)巔峰；智能底盤實現(xiàn)三向六自由度協(xié)同控制，智己L6借此玩出"蟹行"絕技。

 上汽集團的技術突破，更不是漫無目的的炫技，而是刀刀直指市場痛點。魔方電池累計交付超50萬臺，保持"零自燃"紀錄；智己L6開啟批量交付即鎖單破萬；榮威D7 DMH穩(wěn)居插混中型車TOP2；MG Cyberster以超35萬元均價躋身跑車前列。當合資伙伴亦受益于技術反哺——上汽大眾ID.3銷量企穩(wěn)，上汽奧迪搭載華為乾崑智駕的新車矚目登場，上汽通用GL8陸尚憑"真龍"插混技術蟬聯(lián)MPV銷冠——上汽證明了：真正的護城河，永遠挖在無人區(qū)。

 依靠長期積累的基礎，上汽以"硬件突破+軟件賦能"協(xié)同發(fā)力，行穩(wěn)致遠。 面對當下汽車市場此起彼伏的價格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)，乃至認知戰(zhàn)，上汽深知：造車是關乎生命安全的百年事業(yè)，絕無捷徑，唯有長期耕耘。面對喧囂與浮躁，上汽毅然選擇以核心技術優(yōu)勢開辟差異化賽道，打破內卷僵局。

 上汽的技術優(yōu)勢，也在幫助上汽更好的"走出去"。在國際化發(fā)展道路上，上汽集團邁出了堅實步伐，實現(xiàn)從 "規(guī)模擴張" 轉向 "價值創(chuàng)造"，從 "產(chǎn)品輸出" 轉向 "標準輸出"——2025年，上汽集團正式發(fā)布海外戰(zhàn)略 3.0"Glocal戰(zhàn)略"，即"全球 + 本土"的組合戰(zhàn)略。未來3年，依托自身深厚的電動智能網(wǎng)聯(lián)技術積累，上汽還將打造17款全新海外車型，搭載全新 HEV 混合動力系統(tǒng)的車型將覆蓋全球主流細分市場，固態(tài)電池等顛覆性技術也將實現(xiàn)落地應用。

三、與華為共舞：重構汽車生態(tài)的朋友圈

 如今的汽車企業(yè)，都在忙著"擴圈"，上汽也不例外：Momenta、地平線、大疆、華為、寧德時代、火山引擎、OPPO……光名字念下來就夠熱鬧了。但與許多車企"報菜名"式的作法不同，上汽對"朋友圈"的定義顯然更為克制——不是堆熱鬧，而是講協(xié)同；不是看數(shù)量，而是抓閉環(huán)。

 例如，在駕駛輔助領域，上汽提出了"路線多元"的打法。內部堅持自研，外部廣納方案，構建兼容性極強的開放式平臺架構——用戶喜歡哪一套，上汽就能把哪一套裝進去。上汽對駕駛輔助的態(tài)度是，只有技術路線多元化，才會給用戶帶來最大利益。在上汽的加速推進演化下，L2+量產(chǎn)已成標配，L3即將落地，L4級Robotaxi已在享道出行跑出140萬公里，已是國內首個車企背景L4級自動駕駛運營平臺。

 這正是上汽最強的能力之一：用系統(tǒng)思維把多元技術變成和諧、統(tǒng)一的用戶體驗。

 而在上汽諸多"朋友"之中，有一個尤為引人注意——2024年2月，上汽與華為官宣聯(lián)姻。這場合作被內部稱為"上汽合作2.0"，其意義遠超技術互補，直指產(chǎn)業(yè)范式革命：從"市場換技術"到"生態(tài)造技術"。

 上汽向華為求取的真經(jīng)，是以用戶為中心的方法論再造。華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）與IPMS（集成產(chǎn)品營銷服務）體系，如手術刀般切入上汽痛點：用戶需求漏斗模型扭轉傳統(tǒng)"閉門造車"，新車開發(fā)周期從36個月壓縮至15個月；全鏈條互鎖機制打通研發(fā)、營銷、銷售隔閡，終結產(chǎn)品"前熱后冷"困局；數(shù)據(jù)驅動決策，則借力華為以手機業(yè)務積累的用戶洞察能力，精準捕捉市場真實痛點。

 更難能可貴的是，上汽與華為的合作絕非單向輸入。上汽以智能底盤領域的"三個不怕"（不怕撞、不會撞、撞了也不怕）安全體系反哺華為，其垂直整合能力（華域、延鋒等零部件巨頭）成為華為尚未深入的"下車體"技術后盾。

 上汽與華為的碰撞，最終孕育出全新物種——"尚界"品牌。相比其他"界"，上汽不僅投入資金人力，更攜智能制造、縱向產(chǎn)業(yè)鏈（零束、延鋒等自研集群）等核心資源入局，具備業(yè)界領先的成本管控能力。在技術和制造層面，鴻蒙座艙4.0+自研中央計算單元，將新車開發(fā)周期壓至18個月；上汽精密制造工藝+鴻蒙智行嚴苛質量體系，重塑可靠性與安全性標準……這場融合被上汽集團總裁賈健旭定義為"生態(tài)競合"："不設技術圍墻，不做生態(tài)孤島，不懼跨界競爭"。

 當"尚界"將"體驗至尚、用戶至尚"刻入基因，上汽與華為的合作已超越商業(yè)層面，正在孕育智能汽車時代的"中國汽車新生態(tài)"。

結語

 弄堂里的煙火氣教會上汽精打細算，外灘邊的國際范賦予上汽開放視野——上汽的發(fā)展之路，恰是上海城市精神的工業(yè)映照。

 "雞蛋從外打破是食物，從內打破是新生。"上汽選擇了一條從內破繭的道路。銷量五連漲只是序曲，真正的戰(zhàn)役在于，上汽集團能否堅定地以技術為骨、用戶為心、生態(tài)為翼，在全球汽車業(yè)百年裂變中，為"中國智造"鐫刻新坐標。

 當"尚界"新車駛下生產(chǎn)線，并最終駛上上海的大街小巷時，黃浦江畔的風中必將鼓蕩著"答案"。